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平衡计分卡在三级医院临床科室绩效考评中的运用
来源:西南财经大学-彭韶兵 高洁 赵志
发布时间:2016-03-03
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一、背  

云南大理学院附属医院是省人民政府根据高等医学院校教学需要,按国家三级甲等医院标准建设的,融医疗、教学及科研为一体的综合性医院。

根据医院任务和功能的不同,医院分为三级,即一级医院、二级医院和三级医院。三级综合医院是向含有多个地区或区域(人口一般在百万以上)提供以高水平专科医疗服务为主,兼顾预防、保健和康复服务并承担相应的高等医学院校教学和科研任务的区域性医疗机构;是省或全国的医疗、预防、教学和科研相结合的技术中心,是国家高层次的医疗机构。医院实行院长、职能部门、临床科室三级负责制,紧紧围绕“以病人为中心”,提高管理水平,持续改进医疗质量,保障医疗安全,改善医疗服务,控制医疗费用,为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务等开展各项管理工作。

医院的组织结构大致可分为三大系统:诊疗部门即临床科室、辅助诊疗部门(医技部门)和行政后勤部门。临床科室是医院中直接对病人实施诊断、治疗、护理及进行预防、保健和康复的基本单位,也是开展临床科研、教学与培训的基地。可以说,临床科室是医院各项功能,尤其是诊疗基本功能最集中的体现,医院其他部门的工作都围绕和服务于临床诊疗工作。医院临床科室管理的优劣,直接反映着一个医院的管理水平和整体功能。

(一)云南大理学院附属医院临床科室现状

    1所处地区卫生服务市场竞争激烈

    该院所处地区医疗资源丰富,市区内有三级医院家,二级医院家,营利性医院家,各医院间的竞争异常激烈,全国城市医院普遍存在的“看病难、看病贵”问题,在该院并不存在,个别科室甚至是“难看病”(无病可看)。

    2就诊患者支付能力相对不足

    因该院建院时间不长,市区居民长期已形成就医习惯,到该院就诊的人数较少。医院通过在基层开展义诊,建立网络医院,吸引了不少州内外地县乡病人,并逐步得到了患者的认可,但其中不少患者为贫困患者,支付能力有限,贫困病人欠费滚存金额越来越大,甚至有些病人还恶意欠费,使医院雪上加霜。

3医院收费水平较低

虽然该院开展了一些高难度的新技术、新项目,但其药品收入占业务收入比例、每门诊人次医药费用和出院者平均医药费用在当地同类医院中均处于较低水平。

4目前医疗亏损严重

由于医疗服务价格由政府限定,运营成本却完全市场化,产生医疗亏损在所难免。自云南大理学院附属医院开诊以来,年年亏损,且每年的财政补助收入均不能弥补其医疗亏损。

(二)云南大理学院附属医院临床科室管理存在的问题

1规章制度不够细化

虽然医院有厚厚的一套规章制度,但这些规章制度大多以指导性原则为主,明晰化程度不够,医务人员不明确他具体应该干什么,不该干什么,在哪些方面该干到何种程度。

2政策不够严密

由于人事经常变动,一个政策实施不久就被新政策替代,造成政策连续性差;几任院长都出身于临床,在制定政策时,往往倾向于某些特殊科室;绩效管理政策由医院行政职能部门制定,很少征求专家的意见,制定出的政策缺乏科学性,在操作过程中发生问题后又马上改变,缺乏严谨性。

3尚未建立全面的绩效考评体系

现有绩效考评标准笼统,不能从临床科室的工作职责与目标的关系特点出发,没有个性和针对性;内容不完整,不能涵盖全部工作内容,甚至关键绩效指标缺失;同时,缺乏配套的激励措施。由于没有数据“说话”,临床科主任总能为工作做不好找到理由。例如,未购置所需设备,所在的科室本身就缺乏病源,“无病看”并不是他们的责任等等。

二、为什么使用平衡计分卡

通过对云南大理学院附属医院临床科室现状及管理情况的分析,其急需解决的问题主要有以下三个。

(一)明确医院临床科室的战略目标

既然已经了解到医院临床科室的发展状况较差,也知道了管理中存在的问题,医院临床科室第一个需要解决的问题就是通过对现状的分析制定详细的可行的战略目标,指导其改善目前较差的现状,并持续改进。

(二)建立全面的临床科室绩效考评指标体系

战略能被有效地执行需要有效的控制系统作为保障。为达到战略控制效果所面临的一个基本问题,就在于如何将所选择的战略转化为一整套的绩效衡量标准,从而引导各层级的努力方向。医院临床科室第二个需要解决的问题就是根据战略目标构建一套全面的临床科室绩效考评指标体系。

(三)明确持续改进绩效的方向

在构建好临床科室绩效考评指标体系后,医院临床科室第三个需要解决的问题就是通过对指标体系的运用使各临床科室了解自身的优势和劣势,通过纵向、横向对比分析,发现问题,找出差距,明确临床科室绩效改进的方向。在明确了绩效改进的方向后才能有针对性地加强内部管理,引导科室的行为转向改善绩效,激发科室职工的潜能,促进科室加强基础管理和提高运营效益,持续改进绩效水平。

三、解决方案

云南大理学院附属医院应用平衡计分卡的概念与原理,结合自身实际情况以及卫生部对医院管理的要求,绘制临床科室战略地图,设计绩效考评指标体系,评价临床科室在各方面的绩效水平,找到绩效改进的方向进行改进。通过绩效考评指标体系的运用,医院绩效在短期内得到了明显提高。

(一)平衡计分卡简介

1992年,哈佛商学院教授卡普兰与复兴方案国际咨询企业创始人兼总裁诺顿在《哈佛商业评论上》发表了研究成果《平衡计分卡:绩效驱动衡量》,提出了具有里程碑意义的平衡计分卡模型来评价企业绩效。他们在之后的十几年里又陆续通过多篇论文和著作来不断完善平衡计分卡原理及其应用方法。

平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度来衡量企业绩效,每一个维度包括目的、指标、指标值和实现指标值措施四个环节。企业设计一个企业的平衡计分卡时,首先,根据企业的战略确定四个维度的目标;其次,依次从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度设计相应的衡量目标实现的指标,这些指标构成一条因果关系链,财务指标处于首位,完成财务指标任务是以客户满意为前提,为了满足客户需要,企业必须完善业务流程,为了完善业务流程,关键取决于学习与成长能力;再次,根据企业综合实际情况确定指标目标值和实现指标值的措施;最后,建立配套的激励与奖励制度,以及战略学习及反馈系统,持续更新企业战略及平衡计分卡,以提高企业的整体绩效水平。

平衡计分卡把企业战略融入绩效评价系统,通过一整套量化指标在企业内传达战略,使管理者和员工明确工作重心,使他们的行动和企业战略保持一致;将财务指标与非财务指标相结合,同时兼顾长、短期目标,既注重结果指标又注重过程指标。

(二)实施步骤

1绘制战略地图

平衡计分卡把战略置于中心地位,将战略目标从财务、客户、内部业务流程、学习与成长这四个方面依序展开为具有因果关系的局部目标,然后将他们转化为一系列具有“因果关系”的绩效评价指标体系。因此,绘制战略地图,是企业成功设计平衡计分卡的首要步骤。

不同企业,或同一企业在其发展的不同阶段,企业的战略也有所不同,因此,每张战略地图只适用于特定企业的特定发展阶段,企业应根据对自身现状的分析明确现阶段的战略目标,从财务、客户、内部业务流程、学习与成长这四个方面绘制由具有因果关系的局部目标构成的战略地图。

一般对于企业来说,财务目标处于首位,财务目标就是对股东的贡献,是其他三方面的经济后果;完成财务目标是以客户满意为前提,为了满足客户需要,企业必须完善业务流程,为了完善业务流程,关键取决于学习与成长能力。

但是,三级综合医院不同于一般营利组织,国家要求其在医疗服务过程中,始终把“社会效益”放在首位,在注重社会效益的同时,讲求经济效益,因此,对三级综合医院来说,客户目标应处于首位,以满足客户目标为前提达成财务目标。

根据云南大理学院附属医院所处市场环境竞争激烈以及其年年亏损等现状,现阶段临床科室的战略目标是:在满足人民群众的医疗需求,保障人民健康的基础上,不断提升科室的综合竞争力,达成盈利性增长。其中, “满足人民群众医疗需求,保障人民健康”是每一所三级医院的临床科室最基本的发展目标,“不断提升综合竞争力”是现阶段临床科室努力的方向。综合竞争力是科室自身独特的、能够与其他医院同类科室相比的、略胜一筹的管理模式、医疗技术、服务质量、财务运行效率等方面的能力。“达成盈利性增长”是为了改善医院现有年年亏损的现状,让医院能持续经营的必要目标。具体来说,临床科室的战略地图如图所示。

)客户维度

医院在医疗服务过程中,应始终把社会效益放在首位,履行相应的社会责任和义务。医院最基本的责任就是“为患者提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务”,让患者满意。同时,只有不断“创造更高的患者满意度”,才能吸引更多的患者到医院就医,使科室“增加业务收入”。因此,临床科室在客户维度的战略子目标就是“提高患者满意度”。

)财务维度

国家要求医院在注重社会效益的同时,讲求经济效益。云南大理学院附属医院临床科室现处于年年亏损状态,只有在经济运行上“达成盈利性增长”,才能使科室获得可持续发展。要“达成盈利性增长” 就得“增加业务收入”、“降低业务成本”、“提高资产利用能力”。但是,医院不同于一般企业主要追求经济利益,医院首先需要注重社会效益,要在“为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务”, “使患者满意”的基础上“增加业务收入”。因此, “降低业务成本”、“降低患者费用”、“增加业务收入” 与“提高资产利用能力” 是临床科室在财务维度的四个战略子目标。

)内部业务流程维度

要“为患者提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务”, “提高患者满意度”,临床科室必须做到“提高服务质量”、“提高服务效率”和“加强教学”,这是内部业务流程维度的三个战略子目标。

)学习与成长维度

为了保证医院内部业务流程高效运行,为患者提供满意的医疗服务,增加业务收入,达成盈利性增长,临床科室需要“增强职工发展潜力”、“提高科研水平”,这是学习和成长维度的两个战略子目标。

.构建临床科室绩效考评指标体系

)初步选择绩效考评指标

在明确了客户、财务、内部业务流程、学习与成长四个维度的战略目标后,首先,根据“以病人为中心,以医疗服务质量为核心,注重社会效益,讲求经济效益,兼顾长、短期目标,过程指标与结果指标相结合,财务指标与非财务指标相结合”的原则,结合云南大理学院附属医院临床科室实际情况以及上级管理部门对医院管理评价的要求,依次在四个维度衍生出39个初步考评指标,如表所示。

①客户维度指标的初选

在平衡计分卡的基本理论中,对于客户维度的核心衡量方面一般有五类:市场占有率、顾客保持力、顾客获取力、顾客利润率和顾客满意度。医疗市场是一个较为特殊的市场,它并不同于单纯的企业或是一般的服务行业,它首要的服务目标不能是提高市场占有率,而是“以病人为中心”,保障人民群众的身体健康,提高全民身体素质,提高患者满意度。

病人满意度日益受到卫生管理以及专业人员的重视,是体现医院社会效益的一个关键指标,对于病人满意度的调查能够比较真实地反映医院服务质量,从而有助于医院有的放矢地改善服务质量。其具体衡量指标包括临床科室的病人满意率、市场占有率、病人不良投诉率、医疗纠纷发生率等。市场占有率越高,病人不良投诉率、医疗纠纷发生率越低,表明患者满意度越高。

②财务维度指标的初选

临床科室在财务维度的三个战略子目标是:“降低业务成本”、“降低患者费用”与“增加业务收入”。

由于该院还未建立成本核算体系,不能取得成本方面的具体指标,因此选用人均收支节余率这一经济指标来综合反映科室的增收节支水平。

每门诊人次医疗费用、出院者平均医疗费用和每床日平均医疗费用,是反映患者医疗费用水平的指标,指标值越低,表明医院在“降低患者费用”方面做得越好。

卫生部考评医院时,经济运行指标中,可以分解下达到临床科室的有:药品收入占业务收入的比例、人均业务收入和百元固定资产业务收入。药品收入占业务收入的比例指标值越低,表明科室在减轻患者不合理用药负担方面做得越好。非营利性医院为了持续经营,除了要遵循医疗服务市场的特殊规律以外,还不得不考虑市场经济的一般规律,临床科室在注重社会效益的同时,必须实现医院投入资金的最大化增值,即资本增值,百元固定资产业务收入能反映出临床科室占用固定资产的创收水平。

衡量临床科室是否“提高资产利用能力”,可以通过大中型医疗设备使用效益这一经济指标来反映。

内部业务流程维度指标的初选

内部业务流程维度的三个战略子目标是“提高服务质量”、“提高服务效率”和“加强教学”。

医疗服务质量包括医疗质量和护理质量,其中医疗质量是医院的生命线,是所有的工作中最重要的方面。医疗质量的高低,也直接影响到人民群众对医院的满意程度,最终影响到人民群众的健康水平。在临床工作中,护理工作的重要程度逐日提高,护理质量的高低也影响到人民群众的健康水平。结合卫生部对医院的考评要求,临床科室“提高服务质量”这一战略子目标的衡量指标包括:治愈率、好转率、无菌手术感染率、病历甲级率、护理合格率、危重病人抢救成功率、诊断符合率、医疗事故发生率、医德医风教育以及执行物价政策等。

在保证工作质量的前提下,临床科室工作效率的提高,一方面可以方便人民群众就医;另一方面,对于医院来说,可以提高医院的经济效益。结合卫生部对医院的考评要求,临床科室“提高服务效率” 这一战略子目标的衡量指标包括:人均门诊人次、人均出院人数、人均手术台次、病床使用率、病床周转次数、人员病床比、平均住院日、完成指令性任务比例等。

作为教学医院, “加强教学” 这一战略子目标的衡量指标包括:人均课时、人均实习学生人数。

学习与成长维度指标的初选

学习和成长维度的两个战略子目标是“增强职工发展潜力” 和“提高科研水平”。

医院临床科室是知识分子云集的地方,在知识经济时代,人力资本的作用更显突出。不仅要吸引和留住人才,还要为人才创造良好的工作条件,增强职工发展潜力,使他们乐于并自愿为科室的发展贡献自己的全部力量,提高科室的自我发展和创新学习能力,增强竞争力。“增强职工发展潜力” 这一战略子目标的衡量指标包括:接受培训人次、职工满意度、研究生以上学历者所占百分比和高职人员所占百分比。

作为大学的附属医院,科研水平应该是处于领先地位的,最好能将科研与临床实践相结合,才能保障医院能持续完善内部业务流程。“提高科研成果水平”这一战略子目标的衡量指标包括:人均成果数、人均发表论文数和应用新技术。

)对初选指标进行筛选

为了保障指标选取的合理性,还应对初选指标进行筛选。在对考评组织绩效的指标进行筛选时,德尔菲法是一种非常合适的方法。德尔菲法是专家调查法的一种,依据系统程序,采用匿名发表意见的方式,即专家之间不得互相讨论、不发生横向联系、只能与调查人员联系,让专家们独立思考、充分发表意见,多次反馈征询意见,提高调查的全面性和可靠性,通过多轮次调查专家对意见征询表所提问题的看法,反复征询、归纳、修改,最后汇总成基本一致的专家看法。

该院在医院内部运用德尔菲法对40位医院管理人员和临床医技专家进行调查(专家咨询问卷如附表所示),请相关专家对初选考评指标进行筛选。经过相关负责人员的两轮咨询,专家们的意见趋向一致,在备选的39个指标中,取消了10个指标,增加了个指标。最终确定出30个临床科室绩效考评指标,如表所示

①客户维度指标的筛选

专家们认为医院“市场占有率”指标的计算有一定难度,应暂时取消,待条件成熟以后,再考评该指标;“病人满意率”这一项指标能综合反映客户满意率,故“病人不良投诉率”和“医疗纠纷发生率”两项指标可以取消。

财务维度指标的筛选

专家们认为制定“提高资产利用能力”子目标,容易导致临床科室开具不必要的检查,因而“大中型医疗设备使用效益”指标可以取消。

内部业务流程维度指标的筛选

专家们认为“提高服务质量” 子目标中的“医德医风教育” 指标,其考评容易流于形式,可以取消;“执行物价政策” 指标,由于医院收费系统中只有省级部门制定的《非营利性医疗服务价格(试行)》,已不存在乱执行物价政策的情况,其考评意义不大,可以取消。“提高服务效率” 子目标中,由于医院指令性任务发生的频率很低且科室间不均衡,“完成指令性任务比例”指标可以取消;“病床周转次数”和“人员病床比” 也可以取消。“加强教学” 目标中,作为教学医院,应增加“教学查房开展情况”指标。

学习与成长维度指标的筛选

专家们认为“增强职工发展潜力”目标中,“高职人员所占百分比”指标主要是受医院人事政策的影响,用来考评临床科室不合适,可以取消。

)确定指标权重系数

绩效考评指标体系中各个指标的重要性程度是不同的,应通过相应的权重系数来反映各指标的重要性程度。绩效考评指标体系是一个分层次的指标体系,可以运用层次分析法来确定各指标的权重系数。

层次分析法(Analytic Hierarchy Process,AHP)是美国运筹学家、匹茨堡大学教授T.L.Saaty提出的定性分析与定量分析相结合的多因素决策理论和技术。在对复杂的目标问题的本质、影响因素及其内在关系等进行深入分析的基础上,根据问题的总目标,以系统的观点,把问题分解成若干因素,按其支配关系建立递阶层次结构模型,然后将模型中各因素建立判断矩阵进行两两比较,最后用求解判断矩阵特征向量的办法,求得代表各因素对总目标相对重要性程度的权重系数。层次分析法是一种简便、灵活的多维准则决策的数学方法,它可以实现由定性到定量的转化,把复杂的问题系统化、层次化。

云南大理学院附属医院采用层次分析法确定临床科室绩效考评指标体系中各指标的权重系数,具体步骤如下。

①建立临床科室绩效考评指标体系层次结构模型

根据表临床科室绩效考评指标的结构所示,其层次结构可划分为层:总目标层(即云南大理学院附属医院临床科室绩效)、第一层子目标层(即客户、财务、内部业务流程、学习与成长四个维度)、第二层子目标层(即四个维度的各战略子目标)、第三层子目标层(即具体指标)。

各层次指标两两间重要性程度的比较

根据上述层次结构模型,构建出评价各层次指标两两间重要性程度的判断矩阵,设计出临床科室绩效考评指标相对权重专家咨询调查表(见附表),提交给40位医院管理和临床医技专家,请他们对各层次指标两两间重要性程度进行评分。

计算指标权重系数

在取得各专家在判断矩阵中对各指标两两间重要性程度进行评分后,对每份专家咨询调查表,我们可以计算各判断矩阵的最大特征值λmax及其对应的特征向量,将经归一化处理后即为同一层次相应指标对于上一层次指标相对重要性的指标权重系数,然后自上而下地将各层次的指标权重系数结果进行合成,就可以得到各具体指标相对于总目标(即云南大理学院附属医院临床科室绩效)的权重系数。用专家咨询调查表中的评分计算权重系数的整个过程可以利用yaah软件进行,只需要在软件中画出层次结构模型,输入专家咨询调查表中的评分,软件就会自动计算出各指标的权重系数。最后计算从40份专家咨询调查表中得到的权重系数的平均数,就得到了最终的权重系数,结果如表所示。

.加强医院内部沟通与教育

在制定好临床科室考评指标体系后,应在医院内部公布考评标准细则及相应的激励政策,对所有临床科室员工进行相关教育培训,让他们理解考评目标,明确工作应努力的方向。通过沟通和教育,在医院临床科室员工中建立起战略认同感,让他们知道自己该做什么,怎么做,才能达到持续改进绩效水平的目的。

.运用指标体系评价临床科室绩效

在选取好临床科室考评指标,确定好各指标权重系数后,云南大理学院附属医院按组合权重系数加权所有指标标准化值得到评价临床科室绩效的评价值,同时也可以根据各层次权重系数加权各层次指标标准化值得到临床科室各层次指标的评价值。

由于所确定的临床科室绩效考评指标体系中包括经济指标、工作数量指标、工作质量指标、工作效率指标等,各指标性质、类别和计量单位各不相同。因此,在计算临床科室的绩效的评价值以前,要先对各指标进行标准化处理,使各个指标间可比。指标值越大越好的正向指标按公式(1)进行标准化处理:

指标值越小越好的反向指标按公式()进行标准化处理:

其中,xij表示第个临床科室的第个指标的指标值,xi

表示所有临床科室的第个指标的指标值的平均值,si表示所有

临床科室的第i个指标的指标值的标准差。

例如,“每门诊人次医疗费用”指标为反向指标,该院14个临床科室该指标的指标值如表所示:

根据表原始数据可计算得到14个临床科室“每门诊人次医疗费用” 的平均值为135.86,标准差为45.95,再根据公式(2) 可计算临床科室A “每门诊人次医疗费用”的标准值为(135.86-170)/45.95=-0.74

云南大理学院附属医院对采用上述考评体系后的2007年三季度14个临床科室的绩效状况进行了评价,评价结果得到了医院内部的认可。通过绩效评价清晰地看到了各科室在各方面的绩效表现,让各科室明确了自己的优势和劣势,找到了绩效改进的方向。

(三)实施效果

云南大理学院附属医院临床科室部分指标在上述考评指标体系实施前的2007年一季度的指标值以及实施后的2007年三季度的指标值的对比结果如表所示。    

2007年三季度临床科室药品收入占业务收入比例较一季度下降了0.4,病人满意率提高了3.6,人均收支结余率提高了0.04,治愈率提高了0.8,好转率提高了0.6,病床使用率提高了23,病例甲级率提高了5.2。但经卡方检验,只有病床使用率、病历甲级率两项指标的指标值在采用临床科室绩效考评指标体系前后有显著性差异,两项指标的指标值明显提高。

以上数据表明,云南大理学院附属医院实施临床科室绩效考评指标体系以后,2007年三季度临床科室整体工作质量稳中有升,工作效率、社会效益、经济效益均有所提高。但由于该考评体系运用时间不长,仅有病床使用率和病历甲级率两项指标效果显著。另外,2007年三季度临床科室出院人数和门诊人次,其增长幅度在20%左右;业务收入只增长了17.7,低于工作量的增长,说明医院经济收入的增长主要得益于工作效率,并未增加患者费用负担,药品收入占业务收入比例略有下降也能体现出这一点。

四、案例分析总结

(一)本案例的基本特点

在各个行业,平衡计分卡作为一个支撑战略发展的绩效评估系统,正在不断地被人们接受和完善。但是,平衡计分卡方法本身只提供了指导组织制定战略地图及平衡计分卡的基本原理,不同组织在利用平衡计分卡来评价组织绩效时,需要根据自身特点,设计本组织的战略地图及平衡计分卡。本案例展示了三级综合医院云南大理学院附属医院临床科室如何结合自身实际情况,利用平衡计分卡来构建绩效考评指标体系来评价其绩效,并通过对绩效考评指标体系的运用来提升组织绩效水平。

平衡计分卡最初是以营利性企业为对象提出的,但其思想和方法也适用于非企业组织,不过在具体应用过程中,又区别于企业组织的一些特点。本案例是以三级综合医院云南大理学院附属医院临床科室为绩效评价的对象,云南大理学院附属医院属于事业单位,在其对平衡计分卡的运用过程中体现出的区别于一般营利性企业运用平衡计分卡的特点主要体现在:对云南大理学院附属医院来说,社会效益处于首要地位,即客户目标处于首要地位,而不是财务目标。

医院的使命是坚持“以病人为中心”,提高管理水平,持续改进医疗质量,保障医疗安全,改善医疗服务,控制医疗费用,为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务。医院在医疗服务过程中,始终把社会效益放在首位,履行相应的社会责任和义务。认真完成政府指令性任务,积极参加政府组织的社会公益性活动;根据医疗卫生管理法律、法规、规章,提供全面、连续的医疗服务,为下级医院转诊的急危重症患者和疑难病患者提供诊疗任务;为下级医疗机构提供技术指导,开展双向转诊;履行公共卫生职能,开展健康教育、科普宣传,普及防病知识,开展重大疾病、传染病以及慢性非传染性疾病的防治工作;承担突发公共卫生事件和重大灾害事故紧急医疗救援任务;承担教学、科研和人才培养工作。因此,医院要首先重视社会效益再兼顾经济效益。这体现在云南大理学院附属医院临床科室的战略地图中,一般企业的财务维度中,战略子目标是“增加收入”及“提高生产率”,而在本案例的财务维度中,“增加业务收入” 战

略子目标的实现必须以“降低患者费用”战略子目标的实现为基础,收入的增加不能以增加患者负担为手段。

  (二)成功运用平衡计分卡评价绩效的关键点

1.领导重视,全员参与

云南大理学院附属医院临床科室能成功运用平衡计分卡与医院领导的重视及全体员工的热情参与有重要关系。首先,临床科室绩效考评指标体系的设计及运用得到了医院领导的重视和大力支持,医院领导把实施临床科室绩效考评作为一项重要工作来抓;其次,在指标选取及权重系数设定的过程中,医院专家组以积极、负责任的态度认真填写咨询调查表,保证了指标选取及权重设定的合理性;最后,通过对临床科室员工的培训和教育,让考评指标体系得到了临床科室及职工的支持、理解和认同。

2.建立配套的激励机制

激励机制是绩效考评的重要环节。云南大理学院附属医院建立了配套的激励机制,把绩效考评结果作为奖金分配及干部聘任的重要依据,发挥激励、制约的作用,充分调动了临床科室及其职工为“战略目标”奋斗的积极性和主动性。

3.根据组织自身特点灵活地绘制战略地图

平衡计分卡把战略融入绩效评价系统,组织成功设计平衡计分卡的关键步骤在于,根据自身特点绘制好本组织的战略地图。平衡计分卡方法本身只提供了指导组织从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度来绘制战略地图的基本原理,不同组织以及同一组织在其生命周期的不同阶段,战略重点不同,需要根据自身特点,绘制本组织的战略地图。

本案例中云南大理学院附属医院临床科室的战略地图特色就体现在,根据其使命,客户目标而不是财务目标处于首要地位;另外,将在一般企业中会放入客户维度的“降低患者费用”战略子目标同时纳入客户维度与财务维度。

4.运用德尔菲法保证考评指标选取的全面、合理及重点突出

绩效考评指标体系应全面包括评价战略目标实现的关键指标,如本案例中就是按“以病人为中心,以医疗服务质量为核心,注重社会效益,讲求经济效益,兼顾长、短期目标,过程指标与结果指标相结合,财务指标与非财务指标相结合”的原则来选取考评指标,保证考评指标体系全面包括评价战略目标实现的关键指标。同时通过德尔菲法对该院40位医院管理和临床医技专家进行调查,对所选指标进行筛选,保证了指标选取的合理性。

5.运用层次分析法保证考评指标权重系数设定的合理性

临床科室绩效考评指标体系中各个指标在绩效考评系统的重要性程度是不同的,因此需要通过相应的权重系数来反映各指标的重要性程度,权重系数设定的合理性直接关系到绩效评价结果的可靠性。

云南大理学院附属医院采用层次分析法确定各指标的权重系数。层次分析法是一种定性分析与定量分析相结合,主观与客观相结合的权重系数设定方法,首先,通过对医院内部专家的问卷调查来获得两两指标间的相对重要性程度,然后运用严密的数学计算来获得各指标最终的权重系数,保障了权重系数的合理性。

6.战略地图、考评指标及权重系数的动态性

战略地图、考评指标及权重系数应根据医院临床科室战略发展的需要及时进行调整,医院处于不同的发展阶段,其战略目标不同,相应的战略地图、临床科室绩效评价指标及其权重系数也应有所不同。

讨论问题

1.运用平衡计分卡评价组织绩效的步骤。

2.在运用平衡计分卡评价组织绩效的过程中,重点是哪些问题?

3.按照本研究设计云南大理学院附属医院临床科室绩效考评指标体系的方法思路,还可以进一步设计云南大理学院附属医院临床科室个人,以及医技科室和行政后勤部门及其个人,以及其他同类医院及其各部门、个人的绩效考评指标体系。


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